Il Party dei Disc(ount) Jockey

Il supermercato discount nasce come operatore che offre prodotti a prezzi economici, infatti la traduzione letterale significa "sconto". E' un formato di origine tedesca che trova in due insegne Aldi e Lidl i leaders mondiali. In verità Aldi è, a sua volta, divisa in due, due fratelli che si sono divisi e si sono spartiti la Germania prima, ed il mondo poi: Aldi sud e Aldi nord. Oggi in Italia esistono una pletora di questi discount. Anche in questo caso l'uscita dai confini della Germania avviene alla fine degli anni '80, soprattutto nel sud europa e nell'est. In Italia approda Lidl nel 1992 e nel medesimo periodo fioriscono in Italia diverse aziende, molte piccolissime, che si improvvisano nel ruolo. E' Boom! per qualche anno la sorpresa fu tale, concomitante con la crescita degli ipermercati, ed anche con le grandi manovre dei grandi gruppi industriali sul mass market retail (Benetton, Berlusconi, etc).

L'industria di marca (IDM, le grandi marche big spenders in advertising) si spaventano ed iniziano una campagna "denigratoria" supportando di fatto i formati tradizionali ed, in particolare, i fiorenti (all'epoca) ipermercati. I discount dal 1996 in avanti iniziano a soffrire, ad essere relegati ad una sorta di ghetto per stranieri e poveri in generale, in un periodo molto florido per l'Italia, dove persino le receptionists solevano investire in Borsa. Questo periodo oscuro il discount lo ha sofferto per molti anni generando una forte concentrazione del mercato, lasciando sul campo i più solidi. Attorno alla metà della prima decade del secolo il mass market retail cambia ancora. Il mercato inizia a saturare, e soprattutto agli ipermercati si affiancano grandi magazzini di prodotti no food dei vari settori (moda, tecno, sport, etc) depotenziando il canale ipermercati. Al contempo il changeover lira/euro ha impoverito l'Italia causando un calo dei consumi alimentari (anche gli out of home a dire il vero).

In questo momento storico, in Italia, ma in generale nel sud europa, il discount affila le armi ed inizia ad essere attrattivo con strategie promozionali nel campo no food, con grandi acquisti dall'Estremo Oriente, a prezzi eccezionali. Si trova di tutto al momento giusto, a prezzi incredibili (bici a primavera a 50 euro, costumi da bagno, utensili per la casa, etc). Ciò serve a dare un poco di vigore al formato, ma non quanto si aspettano. Tra il 2005 ed il 2010 l'evoluzione del discount avviene grazie a Eurospin che, da una logica classica del retailer tradizionale italiano (affiliazione), si evolve e predilige negozi diretti, con dimensioni più rilevanti (che oppone alla "casetta di Lidl") ma, al contrario del competitor tedesco, con assortimenti sui freschi (soprattutto salumi e formaggi) con packaging innovativi e con assortimenti più profondi. E' la svolta.

Lidl ed Eurospin da 2010 in avanti registrano una crescita senza precedenti arrivando ad incidere oggi oltre il 20% del totale delle vendite GDO (i famosi 105 mld). Il segreto dei discount? Prezzo? Si ma non solo.

Com'è possibile che i prezzi siano così competitivi? Meno qualità? Assolutamente no, i fornitori sono gli stessi delle insegne tradizionali. E quindi? La parola chiave è EFFICIENZA: del retailer, ma soprattutto della relazione che si instaura tra produttore e retailer.

I Segreti Incoffessabili della Grande Distribuzione

In Italia si contano oltre 11mila partite IVA operanti nel settore mass market retail, da Esselunga a scendere sino ad arrivare a piccoli gestori affiliati da un supermercato. Tra le grandi catene solo Esselunga riesce a fare profitti, mentre per il resto degli operatori i margini sono estremamente risicati. In Italia il modello dell'affiliazione (che nulla ha a che vedere con i migliori modelli di franchising) prolifera per una ragione endogena: la nostra storia enogastronomica.

Città che vai prodotti che trovi. La straordinaria varietà è il nostro punto di forza,che si trasforma in nanismo della GDO. Da qui derivano le ataviche inefficienze: parcellizzazione dei fatturati, polverizzazione delle forniture e tutto quanto caratterizza la nostra distribuzione organizzata.A ciò si aggiunge l'arretratezza tecnologica nella gestione della logistica e grandi pecche nell'e-commerce.

Quanto vale il mercato della GDO italiana? La risposta a questa domanda non è per nulla scontata perchè chi lo rileva sono le società IRI e Nielsen che, per ricavare un dato aggregato, sommano le vendite dei singoli prodotti agli scanner. Il problema è che gli unici prodotti alimentari tracciabili sono quelli che hanno un codice EAN unico e determinato, pertanto tutte le vendite di quello che si chiama peso variabile (tutti i freschi e freschissimi dei banchi serviti + ortofrutta sfusa) usano EAN che cambiano apparentamento con i prodotti tutti i giorni; in pratica con un codice EAN oggi si vende un pesce e domani due pomodori.

Quindi gli unici calcoli precisi sono riferibili al Largo Consumo Confezionato che vale tra il 50% ed il 60% del mercato. Il rimanente è dedotto statisticamente. Detto ciò si stima che il mercato nazionale valga circa 105 miliardi di euro nel 2020. Se si somma a questo anche il mercato della produzione alimentare si stima che si possa raggiungere un valore compreso tra i 250 ed i 300 miliardi di euro.

La GDO italiana, a differenza di quelle europee più evolute, è molto frastagliata. In Francia, Spagna, Germania e UK le prime 5 ragioni sociali superano sempre il 50% del fatturato totale, in Italia sono circa 18 le imprese che superano 1 miliardo di euro di fatturato e la più grande è Esselunga con ricavi che superano di poco 8 miliardi di euro.

Tesco in UK supera i 60 miliardi, Mercadona in Spagna supera i 25 miliardi. Carrefour supera i 70 miliardi, Auchan i 30 miliardi. Viste dal nostro punto di vista le imprese retail italiane sembrano molto grandi e piene di denari, in verità stiamo parlando di nani della distribuzione ed in generale assai male organizzati e con un margine di profitto medio di poco oltre 1%.

Sino al 2000 ovunque si aprisse un supermercato fioriva business, oltre quella data iniziano i problemi. Noi abbiamo scimmiottato il modello francese, grandi superfici attrattive con referenziamento molto vasto e con un concetto commerciale molto "buying oriented", in contrapposizione ai modelli anglosassoni che sono, al contrario, molto attenti alla qualità delle vendite, con una forte tendenza alla vendita emotiva, molto più che da noi.